如果說，2018年剛問世時，瑞幸咖啡與星巴克之爭還可能被輿論認定為新手“碰瓷”大牌。那么，1年后，更多人已通過瑞幸咖啡在中國市場攪動得熱鬧非凡的一年成果感到，是要重新認識這個咖啡界的突襲者了。

2019年2月初，全球最大咖啡連鎖企業(yè)星巴克的CEO凱文?約翰遜在接受路透社采訪時，第一次在媒體公開評價其在中國的新對手瑞幸咖啡。耐人尋味地是，在被問及后者在2019年底之前超越星巴克的可能性時，約翰遜用了一種不太堅定的語氣，“我認為這不太可能（unlikely）” 。

這條透露出“咖啡巨頭竟有些許忌憚”的新聞迅速打破了2019年春節(jié)后稍顯沉悶的市場氣氛。隨即，瑞幸咖啡針鋒相對地拋出反擊牌。

2月12日，瑞幸咖啡宣布4月底前將陸續(xù)入駐石家莊、沈陽、貴陽、珠海等18個大中城市，加上去年開業(yè)的22座城市，屆時，瑞幸全國入駐城市數(shù)量將達到40座。這意味著，2019年底，如果能如期完成4500家建店計劃，那至少在門店數(shù)量，瑞幸咖啡會超越進入中國20年的星巴克，成為中國最大的咖啡連鎖品牌。

2018年起，起于青蘋之末的瑞幸咖啡已當仁不讓地成為不止咖啡圈的商業(yè)界話題主角，是一杯隨手可得的咖啡？是完全不同以往咖啡品牌的商業(yè)邏輯？是高性價比？是異軍崛起的新零售標桿？還是一頭跑得太快的資本獨角獸……

創(chuàng)立剛1年的瑞幸咖啡，可能不僅是一個40多歲的全球咖啡巨頭在中國眼前的威脅，或者現(xiàn)在22億美元的估值。

當瑞幸咖啡不停被提及的時候，我們在談論什么？

當所有人都被“星巴克”框定了對咖啡的認知，瑞幸這一杯有什么不一樣？

認知一：沒有什么永遠不會被顛覆

很明顯，瑞幸咖啡成為現(xiàn)象級新消費品牌，一個重要原因是，其用極快的速度，反常招數(shù)，動搖了幾十年雄踞中國市場咖啡霸主星巴克的根基。這種突然讓人最初的反應很容易是懷疑，低估和不相信。

星巴克的咖啡消費理念、定價、第三空間的商業(yè)模式已深入人心，20年來，星巴克已經(jīng)定義了太多中國人對咖啡館和咖啡的認知。

但，瑞幸咖啡不一樣。在看到了星巴克把一杯咖啡賣到30多塊錢的輕奢高價，又洞察了市場上咖啡消費不方便的痛點后，這個外行殺入的野蠻人，通過產(chǎn)品簡化再設計，利用新興的即時物流和移動互聯(lián)網(wǎng)技術實現(xiàn)了商業(yè)系統(tǒng)再造，對咖啡進行價格簡化，并依靠團隊強大的執(zhí)行力快速規(guī)?；蛟炝艘粋€狂飆突進的新品牌。

換句話說，星巴克在多年教育了中國市場咖啡文化時，給了瑞幸咖啡的崛起機會，也為自己埋下了被革命的風險。

就像在拼多多崛起之前，人們以為電商江湖阿里、京東分而治之的格局已定。未曾想，拼多多從側(cè)翼洞開一個新的五環(huán)外巨大市場。

中國的咖啡江湖亦可能如是，天下沒有什么會永遠不會被顛覆。

認知二：要“借勢”新商業(yè)基礎設施

海爾有一句話，“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”。

根據(jù)公開數(shù)據(jù)，從2018年初第一家店起步，截至2018年12月31日，瑞幸咖啡已在中國22個城市運營2073家咖啡門店；獲得1254萬個消費用戶數(shù)，消費咖啡8968萬杯。其中，用戶3個月的復購率大于50%。

瑞幸為什么會這么快，是團隊超強執(zhí)行力？如果瑞幸一年內(nèi)開2000家星巴克式的咖啡店有沒有可能？

愉悅資本創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人劉二海提出了一個觀點，要基于新的基礎設施才有可能。后發(fā)優(yōu)勢在于，瑞幸咖啡是一個 “借勢”新商業(yè)基礎設施的咖啡零售品牌

零售作為一個非常古老的行業(yè)，在漫長的演變過程中形成了一套既有的秩序和規(guī)則。新技術引入必然伴隨著生產(chǎn)關系重構(gòu)，當許多傳統(tǒng)零售企業(yè)還在探索如何進行新零售改造時，從成立的第一天起，瑞幸咖啡就用App下單，沒有收銀他，線上線下天然融合，智能派單、智能訂貨、智能品控和互聯(lián)網(wǎng)式“流量池”營銷。

而在瑞幸目前計劃構(gòu)建的A IoT的智能物聯(lián)網(wǎng)品控系統(tǒng)上線后，每一臺設備將可以通過傳感器，實時了解它們的運行參數(shù)，比如萃取時間、溫度、倉壓、設備健康度等等。如果發(fā)現(xiàn)問題，工程師可以遠程及時調(diào)試設備，從而保證每一杯咖啡的品質(zhì)穩(wěn)定。

后發(fā)優(yōu)勢讓瑞幸變成創(chuàng)新的前沿陣地，中國咖啡業(yè)也成為全球咖啡消費市場的商業(yè)創(chuàng)新之源。

認知三：正確認識戰(zhàn)略性虧損和市場補貼

不容否認，瑞幸咖啡跑得很快。不僅僅是短時間內(nèi)開店多，勢頭猛，打法新，穩(wěn)準狠，在“資本寒冬”逆勢表現(xiàn)，不到一年實現(xiàn)兩輪融資，估值飆至22億美元。

作為2018年中國市場成長最快、與經(jīng)濟增勢對比鮮明的創(chuàng)業(yè)公司，瑞幸咖啡去年因虧損引發(fā)各種質(zhì)疑和爭議，有人甚至擔憂瑞幸如此“燒錢”不長久。

但，如果不談任何前提和戰(zhàn)略，單單討論虧損數(shù)字，在生意上就是一種耍流氓。不提上千家門店的固定前期投入，單說補貼用戶行為，其實是現(xiàn)在一種典型的市場營銷打法。

如果用戶留存，其最終創(chuàng)造價值超過補貼額，那這種補貼的營銷行為就是有效。這種營銷比傳統(tǒng)廣告、市場投入可能更為有效。補貼不是問題，只要有效達到預定目標。更重要的是，有些虧損是在補貼持續(xù)有效的情況下，持續(xù)擴張市場和用戶留存的戰(zhàn)略虧損。

天下武功，唯快不破。以資本換時間，換流量，換規(guī)模，也就換得了可期的未來。無論如何，斷章取義沒有意義，正確的姿勢應該是——繼續(xù)觀察瑞幸在市場上的表現(xiàn)。

認知四：極簡法則的商業(yè)邏輯

國內(nèi)連鎖咖啡市場“一超多強”的局面持續(xù)了近20年，這個“小藍杯”迅速崛起、改寫格局，到底做對了什么？

其實，前段時間《瑞幸咖啡的“極簡法則”》一文提到的“極簡法則”是一個比較透徹的解讀。

研究瑞幸模式，會發(fā)現(xiàn)其秉持了極簡原則。

首先，瑞幸咖啡簡化了傳統(tǒng)咖啡店社交和身份標簽的功能，使其回歸到作為一杯飲料的本質(zhì)；

其次，生產(chǎn)制造再設計，采購體系盡量簡化，保持產(chǎn)品簡單：只有大杯，只采購有品質(zhì)保證的供應商原材料，從而提高生產(chǎn)與購買的效率，成本降低。

第三，只能APP下單，避免現(xiàn)金管理的復雜性；自有平臺的數(shù)據(jù)一手掌握，用戶消費行為數(shù)據(jù)化，對下一步?jīng)Q策——從門店選址到實時采購，都提供了真實依據(jù)，提高了運營效率。

第四，快速開店，短時獲取海量真實數(shù)據(jù)，迅速實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，進一步優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，獲得低邊際收益的高收益，高筑競爭壁壘，甩開模仿者。

因此，簡化價格，發(fā)揚高品質(zhì)、高性價比、高便利性，這“三高”是瑞幸咖啡要打造的核心壁壘。通過系統(tǒng)性的壁壘，不斷降低成本，更好的體驗，更高性價比，保持活躍客戶。

當互聯(lián)網(wǎng)變成了底層基礎設施，當消費者發(fā)生了本質(zhì)化的改變后。“改變”你的認知，接受全新的商業(yè)邏輯、商業(yè)規(guī)則、商業(yè)模式的“新商業(yè)”是瑞幸咖啡再次提供的一個認知方式。

回到最初的問題：當瑞幸咖啡不停被提及的時候，我們在談論什么？

不妨用國內(nèi)資深咖啡從業(yè)者，柏瀾咖啡學院創(chuàng)始人、院長齊鳴最近的一個觀點，來結(jié)束這個討論。

“完全不同于以往咖啡行業(yè)的全套商業(yè)邏輯是成就今日“瑞幸速度”的根本，這種速度既包括開店速度，還包括搶客戶速度，也包括花錢速度。

憑借“瑞幸速度”，瑞幸咖啡已取得了階段性成功且成績斐然。未來瑞幸咖啡還將遵循此商業(yè)邏輯一路奔行，考驗運營能力，更考驗運勢。”

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