今年4月，由克勞銳出品的《2023中國內(nèi)容機構(gòu)（MCN）行業(yè)發(fā)展研究白皮書》重磅發(fā)布，白皮書在引發(fā)業(yè)內(nèi)熱議的同時也為中國MCN機構(gòu)的發(fā)展給出了可能的方向。

面對著當前上下游訴求升級、同行業(yè)競爭加劇、機構(gòu)盈利難度攀升的現(xiàn)實局面，MCN機構(gòu)需要直面自己的“迭代期”，并基于各自的基因與能力，在不同的賽道開始“自我競速”。

(相關(guān)資料圖)

本篇文章克勞銳挑選了在制作年度報告過程中，與多位知名MCN機構(gòu)創(chuàng)始人的部分訪談實錄。他們對當前MCN的商業(yè)化現(xiàn)狀給出了分析，并對廣告主變化的需求做出了總結(jié)，同時也對未來MCN的發(fā)展方向給出了預(yù)測，期待能帶給廣大內(nèi)容創(chuàng)作者與MCN機構(gòu)以收獲。

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廣告主更加看重銷量加品宣，更加貪心的同時要求會更高。我們今年能感受到市場上很多純做品宣的 MCN 、接代理廣告的 MCN 其實越過越難，因為它沒有銷量渠道。

接下來很多機會也是在于這點。在整個專業(yè)度要求越來越高的情況下，會消失一批MCN。但這一批 MCN消失之后，會出現(xiàn)一波更新、更好的達人。

最大的發(fā)展壓力我認為還是在于創(chuàng)始人對MCN的預(yù)估到底是什么，如果他把達人孵化當成不斷“割韭菜”的方法，那遲早有一天達人、機構(gòu)及整個營收都會下行，達人壽命也會大幅縮短。

|MCN機構(gòu)2

品牌預(yù)算會更加緊張了，投放人員也會更加專業(yè)。今年如果想把營收做好，我們需要變得更加專業(yè)，所以我對他們的投放策略、投放賬號會做指導(dǎo)，比如以前他們會投劇情搞笑，數(shù)據(jù)是不錯，但是轉(zhuǎn)化可能就不好，那今年我會引導(dǎo)他們在規(guī)劃里放更多在垂類上，點擊播放可能沒有那么的可觀，但是能帶貨。

我們也不會做純粹的MCN了，MCN走到最后會變成一個品牌，可能變成出內(nèi)容的公司，業(yè)務(wù)大都是代運營。所以我們的路線一定是平臺化的，去接達人以及品牌廣告主的各種需求，作為中間人給雙方更好的指導(dǎo)，而不是在單純的采買上面。

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我們明顯感覺新消費的投放減少了，甚至不投放或者轉(zhuǎn)到直播帶貨去了，說白了就是從品宣到品效。有的過了前期砸錢的階段，或者自己沒融到資，那么他就需要品效。有些為了保ROI，追求種草性會更多，而不只是潛在的品牌宣發(fā)。

我認為MCN在從黃金期往下滑，但也沒有跌到底上。目前的情況基本上就是弱肉強食，實力強的機構(gòu)開始更多考慮自己的綜合實力，因為每家MCN自己的背景是不一樣，創(chuàng)始人的資源壁壘也不一樣，所以綜合實力決定了商業(yè)可能性。

比如有的機構(gòu)能讓自己的紅人跟厲害的頭部明星合拍，有的機構(gòu)能把自己的制作做出大片標準，還有的甚至能融入一些元宇宙。

所謂的商單銷售能力，內(nèi)容制作其實都是老問題了，現(xiàn)在大家考慮的問題是怎么從原有框架里跳出來，能夠長久發(fā)展下去，所以各方面綜合實力越來越重要。

|MCN機構(gòu)4

大品牌當下的主要需求是一站式托管，因為在他們看來代運營并不只是簡單的社媒運營，而是品牌駐扎平臺很重要的體現(xiàn)，所以會將社媒運營與社會化營銷并行。

小品牌因為各種原因（比如預(yù)算不足）會更傾向于半托管，他們會更希望首先用自己公司

內(nèi)部的人來解決問題，再在新媒體運營方面得到我們的協(xié)助。

對比過去一年的變化是對營銷方面的需求更大了，很多品牌都希望最終在營銷上的效果能回落到品牌本身，也就是官方社媒賬號上，這樣可以更實際看到效果，也有點像前幾年一直說的品效合一。但實際上這并不是一個短期就能實現(xiàn)的事情，需要多方配合。

|MCN機構(gòu)5

我們把短劇放到了整個公司的第一優(yōu)先級上，我們認為短劇是類似美妝、母嬰、職場的其中一個內(nèi)容賽道，對于我們整個公司經(jīng)營、團隊配置、人員架構(gòu)來講，更適合去做短劇。

其實短劇之前我們也陷入了一個誤區(qū)，因為短劇平臺有流量分賬，于是導(dǎo)致我們忽略了內(nèi)容本身。后來我們認知到不能單純?nèi)タ捶仲~，因為分賬的收益有上限，但短劇一旦把數(shù)據(jù)做好，之前一些老賬號會被再次激活，激活之后的商業(yè)化上限比起分賬高太多。

從短劇來講，我們對于我們的2023年報的期望值是很高的。我們是OK，下限是要翻倍，如果連翻倍都做不到，那就太失敗。

單部短劇目前來看，投入成本相對來講還不算很高，差不多一萬多一集。如果能再次激活，之前劇情號的一個月三四條廣告大概率變成一個月15條左右。

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去年變化比較明顯，尤其是大家對于品宣類的都不怎么編程投了，因為看不到效果，再加上很多的快遞發(fā)不出去，影響還是比較大的。在這樣的角度下，能帶品效的稍微會能活得好一點，還是要保ROI。

我們一開始沒有想到不確定性會這么高，所以對很多的事情的預(yù)估有點過于好了，招人非常多，成本壓力比較大。其次是更重視效果端，以前公司會認為把流量跟內(nèi)容做好了就萬事大吉，但現(xiàn)在的商業(yè)邏輯里面想要壁壘高，還是得往垂類、深度去做。臟活、苦活、累活得干，效果得干好。

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2022年是一個很魔幻的年份，隨著創(chuàng)作者的進入、消費者的進入，抖音這兩端其實都在飽和。我們看到抖音用戶增長速度越來越慢，在數(shù)字上沒有什么增量空間了。

行業(yè)就像一個金礦，最開始我們在挖金礦的時候不太清楚金礦的存儲量，當金礦的容量越來越大時，我們也在一點一點發(fā)掘驚喜。但當我們發(fā)現(xiàn)金礦總量飽和時，隨著掘金人的增多，金礦就會變得很擁擠。

我認為2022年消費者變得很飽和，但是創(chuàng)作者變得越來越多。創(chuàng)作者的增量可能是 消費者的3-5倍，所以流量的競爭壓力會越來越大。

除了流量競爭壓力之外，獲取用戶的關(guān)注成本也越來越高，可選擇性的內(nèi)容越來越多。有一個數(shù)據(jù)星圖也公布過，在星圖上可變現(xiàn)的創(chuàng)作者增加了3倍，但并沒有看到抖音的用戶增加3倍，所以這本身就是一個不平衡。對于任何一家MCN或者對于任何一個創(chuàng)作者來說，都意味著他在抖音獲取流量的能力難了3倍以上。

從去年、今年、前年看，每一年粉絲的成本都會遞增。原來可能10個點贊1個粉絲，現(xiàn)在可能20個點贊一個粉絲甚至更多，比例變得越來越高，可能未來30個點贊來一個粉絲也說不定，粉絲價值的關(guān)注價值也會越來越高。

MCN 的核心邏輯還是發(fā)掘創(chuàng)作者，激發(fā)、服務(wù)和賦能創(chuàng)作者，而不是主動地去發(fā)起一些創(chuàng)意，或者覺得有一批特別牛的編導(dǎo)，找個演員就能把賬號做起來。歸根到底，還是幫創(chuàng)作者把效率提得更高，為抖音做出來更優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容，提高它的更新效率。

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第一，廣告主對于紅人的內(nèi)容和作品質(zhì)量要求更高了，包括對腳本也會有更明顯的看法。第二，在選擇達人上對紅人的調(diào)性要求會更高?，F(xiàn)在他們覺得同質(zhì)化比較嚴重，個人屬性比較強的被選中的概率更大。第三，對于整個賬號的粉絲粘性、粉絲互動等各方面要求也高了很多，以前可能更多看的是曝光量數(shù)據(jù)，現(xiàn)在看的維度更多了。典型如美妝類、劇情類對于整個的作品的質(zhì)量，包括拍攝和后期剪輯的質(zhì)量要求會更高。

我們認為首先紅人對于產(chǎn)品的理解能力還是很重要的，不僅僅是照著臺詞講劇本，導(dǎo)致個人調(diào)性沒那么強。其次，不同的客戶類型對于賬號的需求不一樣，我們推客戶的時候需要針對不同類型企業(yè)推薦不同賬號，流量的好壞其實并不是全部因素。

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2022年各大平臺賬號普遍漲粉情況都不樂觀。同質(zhì)化的內(nèi)容產(chǎn)品很難像以前一樣獲得關(guān)注，對于內(nèi)容生產(chǎn)者來說提出了更高的要求。賬號運營方面，運營策略也會從以前的漲粉向轉(zhuǎn)為內(nèi)容更加精細化，流量不求多而求精準。

與之前相比，現(xiàn)在的廣告主更注重效果，追求品效銷合一，內(nèi)容要求上會更希望存在差異化及多樣性，數(shù)據(jù)體現(xiàn)層面的要求更高了。又由于時代更迭，媒體傳播的多樣及廣闊使客戶也對內(nèi)容制作領(lǐng)域有了更多的認識與見解，于是在工作中客戶對內(nèi)容營銷服務(wù)團隊的專業(yè)度會有更高的要求，這是機遇同時也是挑戰(zhàn)。

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跟賣貨相關(guān)的變現(xiàn)更好，雖然我們不做帶貨，但是我們接了很多品，能夠直接帶A3人群賣貨的賬號商單會更多。

MCN機構(gòu)的發(fā)展我有點悲觀，我覺得行業(yè)特點就跟餐飲一樣，雖然是一個大行業(yè)，但是一個集中度非常差的行業(yè)，對于大機構(gòu)來講再往上上編程升一層的成本是非常高的，規(guī)模不經(jīng)濟。但那種靠某一個版塊特定能力異軍突起的機構(gòu)也存在，機構(gòu)要想怎么去拓寬自己的天花板，得長出別的一些能力來。

從變現(xiàn)模式上、賽道上，就是要找打第二增長曲線，或者是地域?qū)用嫔蠌膰鴥?nèi)擴到海外，或者長成了一個營銷廣告公司的形態(tài)，機構(gòu)必須得轉(zhuǎn)換模式才能夠突破天花板。

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現(xiàn)在直播壓力非常大，找一些業(yè)內(nèi)的朋友取經(jīng)，貨品整場的運營玩法一套下來基本上沒怎么睡覺。直播周期基本上是固定的，既有每個月定場，又有這種臨時節(jié)假日的大促，每個大促要提前分配資源，要特別早地確定大促目標，非專業(yè)玩家基本上很快就消失了。

現(xiàn)在投流費用很高，頭部主播會越來越強，因為商家求穩(wěn)，求穩(wěn)肯定是找大主播，中小主播要是走純傭是OK的，但是收益肯定跟頭部沒法比。

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要求腳本會更精細，特別近一年很多客戶都是500強，這些客戶在腳本策劃上、成片上和創(chuàng)意上要求會更高。比如我們一個達人拍一個視頻前會要求每一套服裝提前準備好，切好圖給客戶審;再比如一些場景可能出現(xiàn)的道具以及影響調(diào)性的東西，也需要客戶提前確定;如果是段子，那本身還需要結(jié)合抖音熱梗，要求很高很細。

今年我們還是會深耕頭部博主，在內(nèi)容上提升他們的創(chuàng)作力，不管是品質(zhì)、時尚維度以及更多線上線下的創(chuàng)新內(nèi)容。同時我們也會挖掘一些更偏藝人型的、有線下能力的博主。另外，直播其實目前效果并不是特別好，所以我們需要再看看。

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這一年其實是對齊打破部門墻的一年。往前走三年我們其實不斷在收購并購，或者是自己成立新的事業(yè)部去搞，但中間會有一些斷層。

去年因為疫情影響很多上?？蛻魶]有預(yù)算，這個時候我們想的問題是:第一，怎么樣讓商家、品牌方的流量效率最大化;第二，當品牌的人陽了的時候、人力不夠的時候，如何靠集團的一個人就能把品牌全案的東西推進下去。這是我們?nèi)ツ瓴粩鄡?yōu)化內(nèi)部管理的點，也是對于品牌來說的核心競爭力。

舉個例子，什么叫拉齊?現(xiàn)在公司旗下會有專門的事業(yè)部，包含天貓代播中心、抖音代播中心、快手代播同中心。此外，還有全案管理部門、小紅書social部門，還有我們的達人直播矩陣事業(yè)部，達播事業(yè)部又裂變出來淘寶跟抖音分部，我們靠著8個事業(yè)部把全渠道都給布局了。

所以現(xiàn)在，我們會針對品牌做定位分析，做診斷。先去做天貓還是先去做抖音?到底是需要幫你起號還是需要達人主播矩陣幫你去帶貨?變成這種模式后，我們其實現(xiàn)在談品牌客戶都是大客戶，一年很多業(yè)務(wù)都從我們家走。

我們發(fā)現(xiàn)一些品牌客戶尤其是外資集團，他們因為裁員或者是疫情原因不能上班，結(jié)果就沒有那么多人跟機構(gòu)對接了。在這個時候如果一家機構(gòu)能夠把它吃下來，其實對我們服務(wù)商來說是一個很大的機會。去年我們做了一個業(yè)務(wù)菜單，在這個菜單里面把我們現(xiàn)在8個事業(yè)部和3家子公司能做的業(yè)務(wù)都列了出來，去獲取更多的業(yè)務(wù)機會。

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