對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，新冠病毒大流行是對危機(jī)管理的一場嚴(yán)峻考驗(yàn)，也是一次實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練，練習(xí)如何做出痛苦抉擇、保持鎮(zhèn)定、展現(xiàn)信心和提供寬慰。

在這場大流行病之前，每個(gè)公司都有問題，其中許多可以忽略不計(jì)，但現(xiàn)在，這些問題都擺到了桌面上。價(jià)值可能難以提取，但現(xiàn)在是前所未有的好時(shí)機(jī)，可以用來創(chuàng)造積極、富有成效和持久的變革。

在面臨危機(jī)和困境之時(shí)，很多企業(yè)第一反應(yīng)措施首先是裁員，但在休伯特·喬利(Hubert Joly)(全球最大家用電器和電子產(chǎn)品零售集團(tuán)百思買前掌門人)看來，這是一種血腥的運(yùn)動(dòng)，一場逐底競爭，一場對公司員工數(shù)量、支出和客戶服務(wù)的惡性削減。

休伯特認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)企業(yè)處于危機(jī)狀態(tài)時(shí)，不應(yīng)該首先倡導(dǎo)裁員、削減支出等消極措施，關(guān)注“員工”本身才是成功扭轉(zhuǎn)局面的關(guān)鍵。企業(yè)是否能生存下去取決于員工的狀態(tài)——他們的活力、是否關(guān)心顧客和利益相關(guān)者。

2012年，幾乎所有的人都認(rèn)為美國傳統(tǒng)電器零售巨頭百思買(BEST BUY)要完蛋了。那時(shí)，百思買正遭遇目前中國傳統(tǒng)零售企業(yè)正面臨的互聯(lián)網(wǎng)沖擊和數(shù)字化挑戰(zhàn)，瀕臨破產(chǎn)，該公司的利潤曾在一個(gè)季度之內(nèi)驟降了將近90%。

但奇跡發(fā)生了。在此后的這數(shù)年里，百思買實(shí)現(xiàn)了“滿血復(fù)活”：收入以0.63%的復(fù)合年增長率增長，2020年第一財(cái)季的凈利潤為7.35億美元，營收達(dá)148億美元。那么，究竟發(fā)生了什么，讓一家瀕臨破產(chǎn)的傳統(tǒng)電器零售巨頭起死回生？百思買的奇跡，又是如何締造的呢？

休伯特總結(jié)了3個(gè)實(shí)現(xiàn)“扭虧為盈”的基本原則，或許可以幫助新時(shí)代的企業(yè)家及管理者在面臨經(jīng)營困境時(shí)，從根本上重新思考如何看待工作、如何定義公司、如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，成功走出經(jīng)營困境。

第一個(gè)基本原則是，始終始于人。

首先，要向一線學(xué)習(xí)，當(dāng)一個(gè)企業(yè)陷入困境時(shí)，傾聽一線員工的意見是快速找出是哪些“瘋狂、愚蠢”的東西阻礙了企業(yè)發(fā)展的最佳途徑；其次，選人是第一位的，要確保擁有優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，一個(gè)企業(yè)做得好，功勞要?dú)w一線員工，如果企業(yè)陷入困境，高管必須承擔(dān)責(zé)任；最后是用夢想打造團(tuán)隊(duì)。

第二個(gè)基本原則是，始終終于人。

當(dāng)形勢嚴(yán)峻時(shí)，裁員是最后的選擇而不是首選。在企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)，首要任務(wù)是增加收入，其次是減少非工資支出，最后是優(yōu)化與員工福利相關(guān)的成本。如果這三個(gè)辦法還不夠，那么也只有在這個(gè)時(shí)候，才應(yīng)該考慮裁員，要讓“人”處于有目的的人類組織的中心。

由于前述三點(diǎn)不完全適合，百思買才減少了員工人數(shù)。在實(shí)施“藍(lán)色復(fù)興”戰(zhàn)略的扭虧期間，百思買削減了不必要的管理層，關(guān)閉了非戰(zhàn)略部門和計(jì)劃，比如向其他零售商開放的“極客團(tuán)隊(duì)”服務(wù)。

其實(shí)，削減職位并不總是意味著裁員。2018年，百思買決定關(guān)閉手機(jī)商店，但沒有采取一攬子遣散費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)做法，而是給手機(jī)門店的所有員工發(fā)了一封信。信中解釋了將如何盡公司所能幫助他們在百思買內(nèi)部安排其他職位，并真誠地希望他們會(huì)選擇這些職位，因?yàn)楣局匾曀麄儗Π偎假I所做的貢獻(xiàn)。

“藍(lán)色復(fù)興”并沒有因?yàn)榕Ρ苊獠脝T而奏效，相反正是裁員起了作用。裁員使得其他措施更有效，因?yàn)閱T工對待客戶和供應(yīng)商更好了，這對公司扭虧為盈產(chǎn)生了重大的財(cái)務(wù)影響。這些措施保護(hù)了公司的命脈——人才、經(jīng)驗(yàn)、奉獻(xiàn)精神和人心，構(gòu)成有使命的人類組織的核心。

第三個(gè)基本原則是，發(fā)揮人的能量。

首先是共同確立一個(gè)足夠好的規(guī)劃，不一定要完美。對內(nèi)部，它提醒每個(gè)人：擅長什么，劣勢是什么，并圍繞客戶、員工、供應(yīng)商、股東和社區(qū)列出了一套清晰的優(yōu)先事項(xiàng)。這個(gè)計(jì)劃為人們指明了前進(jìn)的方向，使人們繼續(xù)前行。

其次是輕裝前行。一個(gè)好的計(jì)劃是人們產(chǎn)生動(dòng)力和希望，并讓人們參與進(jìn)來所需要的。區(qū)分偉大領(lǐng)導(dǎo)者和優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的不是決策的質(zhì)量而是決策的數(shù)量。決策越多產(chǎn)生的動(dòng)力和能量越多。雖然這些決策并不都是好的，但是如果騎自行車就知道，向前蹬車時(shí)糾正路線要比站著不動(dòng)容易得多。

再次是創(chuàng)造積極的環(huán)境。沒有人能在嚴(yán)重的壓力下或在恐懼的驅(qū)使下做出最好的表現(xiàn)。在整個(gè)扭虧為盈的過程中，不斷分享勝利。然而，看到光明的一面，散發(fā)出正能量，慶祝勝利并不意味著要掩蓋不好的事情。為了拯救公司，壞消息的傳播速度必須至少和好消息一樣快。如果不知道問題在哪里，就無法解決問題。

最后是透明化，鼓勵(lì)脆弱。如果想要生存下去，就必須利用他人的優(yōu)勢，尋找合作伙伴。這就是為什么百思買向其他供應(yīng)商，如埃森哲、IBM和快遞公司UPS(聯(lián)合包裹)尋求臨時(shí)折扣。百思買不害怕尋求幫助，也得到了幫助。

這向公司內(nèi)部發(fā)出了一個(gè)信號：任何人都不應(yīng)該害怕脆弱，沒有人應(yīng)該害怕尋求幫助。沒有人應(yīng)該覺得他們必須假裝自己是不可戰(zhàn)勝或者完美的，正是在脆弱中，大家團(tuán)結(jié)并釋放了集體的力量。

“藍(lán)色復(fù)興”戰(zhàn)略實(shí)施期間在百思買發(fā)生的事情，休伯特稱之為人的能量。當(dāng)公司里每個(gè)人都被激發(fā)起來，每個(gè)人都齊心協(xié)力取得比他們想象中更多的成就時(shí)，就會(huì)發(fā)生這種情況。人的能量會(huì)導(dǎo)致非同尋常的良好表現(xiàn)。無論是在繁榮時(shí)期，還是在轉(zhuǎn)型時(shí)期，都需要這種“人”的能量。

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