Belle-百麗重啟資本擴張之路
五年前,中國最大的一體化鞋企百麗國際,以531億港元私有化離場。當大家都在驚嘆高瓴逆勢的資本操盤時,沒人想過這對中國鞋類市場意味著什么。
兩年前,百麗國際執(zhí)行董事盛放還在回答我們,“上市十年,為何走上私有化之路”。兩年后的今天,他要開始回答相反的問題。
經(jīng)過五年“打通筋骨”“瘦身”的百麗,帶著數(shù)字化轉型的技術賦能,準備再次擁抱資本市場。3月16日,百麗時尚集團(簡稱“百麗”)向港交所遞交了IPO申請。
事實上,自2017年百麗國際在港交所摘牌那刻起,中國鞋業(yè)便再無龍頭。
“過去幾年,中國時尚鞋履行業(yè)很不理想,雖然逐步走向集中,但過程較慢。產(chǎn)品同質化、品牌和渠道老化是共性問題,整個行業(yè)都需要轉型。”連鎖產(chǎn)業(yè)專家、和弘咨詢總經(jīng)理文志宏說。
“百麗對行業(yè)影響很大。”盛放說正因為影響大,如果中國的鞋類產(chǎn)業(yè)發(fā)展得不好,百麗同樣有很大責任。“如果我們能夠在數(shù)字化、數(shù)據(jù)智能方面做到行業(yè)領先,就有能力和機會去帶動整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。”盛放說,這是他以前沒有深入想過,是百麗應該要有的愿景和目標。
互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟興盛時代,一批像百麗這樣在各個領域有著多年實踐經(jīng)驗的傳統(tǒng)企業(yè),面臨產(chǎn)業(yè)范式變遷下的轉型陣痛。他們沒有時髦的商業(yè)模式和聽起來高大上的科技,甚至一度被資本市場貼上了“落伍”“跟不上潮流”的標簽。但這是否意味著,這些企業(yè)多年積累的生產(chǎn)能力、供應鏈效率和品牌,會在一夜之間土崩瓦解?
為了回答這個問題,經(jīng)濟觀察報曾在退市后的兩年間,近距離觀察過百麗的內部轉型:無論是新成立的電商中心奮戰(zhàn)2019年“雙十一”之夜、精益管理一線產(chǎn)線等微觀場景,還是集團高層首次對外接受專訪,從轉型的戰(zhàn)略視角看改革過程中的陣痛,都向外界揭示了百麗鮮為人知的另一面。
在百麗的抉擇中,我們或許能夠看到中國品牌與中國制造的轉型方向。
重新定義
重啟資本擴張之路,并非坦途。
本次招股書透露出百麗保持競爭優(yōu)勢的關鍵,在于垂直一體化商業(yè)模式的跑通。
傳統(tǒng)時尚潮流市場價值鏈冗長而復雜,涵蓋從原材料采購、產(chǎn)品設計、制造、物流到成品銷售等環(huán)節(jié)。垂直一體化商業(yè)模式,是百麗此前一體化基因的延續(xù),其價值在于利用柔性供應鏈系統(tǒng)、數(shù)字化運營和DTC全渠道零售,掌握從商品企劃、設計研發(fā)、生產(chǎn)、品牌及營銷、DTC零售到客戶運營的全價值鏈。
看似相近的表達,背后卻是全然不同的業(yè)務邏輯。
百麗退市前的“一體化”,更多是憑借以往對時尚潮流的經(jīng)驗,每季預計開發(fā)的400-500個SKU,按照休閑鞋、上班鞋、優(yōu)雅鞋等品類算好比例、做好規(guī)劃,再設計生產(chǎn);生產(chǎn)制造相對應地是流水線模式;零售終端就是各大區(qū)將采購好的產(chǎn)品,擺上百貨商場的貨架,等待顧客上門。
但這種工業(yè)化思維邏輯引領的生產(chǎn)銷售模式,很快被快速變化的消費市場所沖擊。
“每個季度季初就把所有鞋子設計出來了,后三個月有好多變化怎么辦?”百麗集團副總裁、百麗品牌總經(jīng)理胡兵,在退市前的判斷是:老路走不通了。
在轉型試水中,顛覆生產(chǎn)組織強計劃性的迭代思維,成為了垂直一體化商業(yè)模式的新業(yè)務邏輯:迭代的做法是,仍按計劃總量先開發(fā)100個SKU,剩下的每周通過測算、捕捉潮流趨勢再設計,小批量投產(chǎn)測算后,剔除反響平平的產(chǎn)品,接著重新設計,如此迭代往復。
“什么都想清楚都算好,算清盈虧平衡點才開始做,那是工業(yè)化思維,不是互聯(lián)網(wǎng)思維。百麗要做的是拋棄工業(yè)化思維,不斷試錯直到找到一個方法。”胡兵說。
從2007年上市到2017年退市,百麗的順勢發(fā)展,是中國制造轉型升級的十年縮影。
在當年20多歲的盛放眼中,上世紀90年代是百麗的“黃金時代”。
1992年成立做出口加工業(yè)務的百麗,在1994年前后轉型做內銷、批發(fā)。1995年,背著叔叔盛百椒偷偷加入百麗的盛放,趕上了百麗迅速拓展內地市場的快車。
盛放說,同時代的零售人都秉持著同樣的觀念:渠道為王。那是產(chǎn)品供不應求、需求大于供給的時代,是渠道拓展誰做得快做得好,就能稱霸市場的時代。
當年百麗的核心競爭力之一,就是零售網(wǎng)絡的最大化。從1992年初創(chuàng)到2005年重組,百麗國際在14年間,零售店總數(shù)增至2400余家,年均增長170家。2005年PE加持下,百麗國際在15個月內新增零售店猛增1419家。
從貿易起家到代工模式,到內地自設工廠走一體化的商業(yè)路線,百麗精準踩在了“渠道為王”時代的每個關鍵點上。但在百麗高速擴張的中后期,中國的零售環(huán)境卻經(jīng)歷巨變。
2012年到2013年,百貨業(yè)關店潮起;但同時,新業(yè)態(tài)購物中心興盛。在新商業(yè)環(huán)境變革交替的沖擊下,一代鞋王進退維谷。
盛放也曾察覺到危機信號。除了注意到互聯(lián)網(wǎng)的興起,加上服裝產(chǎn)業(yè)的變化總是走在鞋類前面。他清楚記得,2013年他就跟董事會匯報:公司再不變革會出問題,“我們過于強調零售,缺少客戶洞察。”
但剛剛爬上1500億元市值巔峰的百麗,在市場上享有絕對話語權。無論是動力還是魄力,百麗改革的包袱都太重了。轉不動的百麗,迅速迭進了“黑鐵時代”。
從2013年底開始,百麗的內地鞋類業(yè)務同店銷售呈現(xiàn)下跌態(tài)勢。2015年下半財年以來,跌幅擴大至兩位數(shù)。以2015年第三、四季度為例,同店銷售分別同比下跌10.4%、16.5%,且為連續(xù)9個月下跌。
“我們很依賴一定會下滑的百貨公司,又無法為了長遠發(fā)展犧牲短期利益,缺乏相應的資源和決心”,盛百椒指出,作為上市公司,百麗需要對股東有交代,但發(fā)展線上業(yè)務需要燒錢,最終管理層選擇退市轉型。
全面轉型
百麗是幸運的:賽道、行業(yè)地位以及退市機緣,轉型的要素缺一不可。
前述垂直一體化的重新定義,后臺是一場從上到下、利刃向內的組織變革。
曾經(jīng)滲透全國400多個城市的零售網(wǎng)絡,從“總部-大區(qū)-省區(qū)-管理城市-經(jīng)營城市”的五個層級被縮減成“總部-大區(qū)-管理分區(qū)”三個層級。百麗巔峰時期近8萬人,招股書顯示截至2021年底已縮編至2.6萬人,線下門店也從2萬多家精簡到9153家。
組織變革,難免傷筋動骨。零售地區(qū)要瘦身、提效、簡化組織層級,盛放說那是在集團內部遭遇挑戰(zhàn)最多的時候,而戰(zhàn)略定位、生產(chǎn)調整、品牌梳理、渠道升級到數(shù)字化轉型,“每一步都很難。”
轉型同時意味著百麗旗下眾多品牌的重塑:根據(jù)價位帶、年齡段、情感模式、功能需求、風格類型的分布,重新定位彌補品牌組合的不足,是這一調整的重要內容。
一方面,百麗對旗下自有的BELLE、STACCATO、TATA、TEENMIX等品牌進行內涵迭代和形象升級。2019年11月,主品牌百麗就拋棄了使用20多年的logo百麗紅,轉而使用寓意酷雅的黑BELLE。
2018年陸續(xù)收購了輕奢女鞋品牌73Hours,投資小眾時裝品牌initial、高跟鞋品牌7or9、潮流服飾品牌BEASTER小惡魔、服裝品牌白小T等。2019年,百麗還獲得了潮流運動品牌Champion鞋履和配飾的中國授權。
根據(jù)弗若斯特沙利文的資料,以2020年零售額計,百麗時尚是中國規(guī)模最大的時尚鞋服集團,擁有20個多元布局的自有品牌及合作品牌(包括代理及分銷品牌),覆蓋女鞋、男鞋和童鞋以及服裝、包袋和配飾等品類。百麗以11.2%的市場份額居中國時尚鞋履市場第一,第二只有5.5%。
這是系列調整的結果:行業(yè)地位持續(xù)鞏固,而在百麗屢次折戟的電商等線上渠道,其收入貢獻也由2017年初的不足7%,提升至2021年底的超25%。
除天貓、京東等傳統(tǒng)電商平臺,百麗在抖音等新興渠道也進行了大量投放,建立約150名成員的自有專職直播團隊,擁有超120名直播主播。截至2021年底,直播銷售額占在線銷售額約30%。
在線下零售遭受重創(chuàng)的2020年,在5000多家店鋪停業(yè)、2月份全渠道業(yè)績收入下滑七成的情況下,百麗從5月份開始全渠道業(yè)績轉正,鞋服業(yè)務在“618”以8.4億元的線上銷售額收官,線下渠道銷售額同比增長10.5%。
從銷售總額結構看,截至2020年2月29日及2021年2月28日止年度以及截至2021年11月30日止九個月,線下銷售渠道的收益分別為168億元、170億元及131億元,分別占總收益的83.6%、78.5%及74.4%。同期在線銷售渠道的收益分別為人民幣33億元、46.8億元及45億元,分別占總收益的16.4%、21.5%及25.6%。
線下仍是百麗獲取增長的主戰(zhàn)場,但背后的驅動力卻變成了線上線下逐步融合的狀態(tài)。此外,傳統(tǒng)百貨對百麗總銷售的貢獻,由2017年初的超70%,降低至2021年底的不足45%。百麗持續(xù)在向購物中心和奧特萊斯等渠道轉型。
模式懸念
百麗退市之時,曾有媒體這樣評價:一門心思做大的江山成為負累。
但在一位負責技術的老百麗人眼中,百麗近萬家門店,卻是數(shù)字化轉型最重要的寶藏。
“當互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)把數(shù)字化轉型、賦能掛在嘴邊時,他們不知道,基礎數(shù)據(jù)從哪里來?電商平臺的大數(shù)據(jù)是公域數(shù)據(jù),對于品牌來說,鎖定目標用戶的私域數(shù)據(jù)才是有效數(shù)據(jù)。”在這個老零售人的理解中,企業(yè)爭搶線上流量,與當年零售搶店鋪位置獲得人流量的思維本質無二。
事實上,在流量紅利逐步見頂、在線獲客成本不斷高企的今天,渠道的年復合增長率,線上已經(jīng)從2016年-2020年的17.2%,預計將下跌至2020年-2025年的7.4%。購物中心實現(xiàn)了同階段從8.6%到9.9%的逆勢增長。
時代的潮水再次涌動:當“線下”的價值被重新定義,當制造業(yè)生態(tài)及具競爭力的生產(chǎn)成本讓中國建立起成熟完整的供應鏈體系,當電商平臺、社交媒體成為品牌運營的基礎設施,在內循環(huán)經(jīng)濟需要消費這個驅動力的今天,這是百麗再次轉向資本市場的舞臺布景。
在這個布景中,水平分工體系的威力正在顯現(xiàn)。
過去數(shù)十年間,憑借高效的制造業(yè)生態(tài)及具競爭力的生產(chǎn)成本,中國已建立一套成熟而完整的供應鏈體系。SHEIN能走出全然不同的柔性生產(chǎn)控制鏈的強生態(tài)運營模式,依靠的正是中國成熟而完整的產(chǎn)業(yè)鏈體系。
逆勢崛起的中國跨境電商SHEIN,被譽為是服裝產(chǎn)業(yè)先進商業(yè)模式的代表。盡管服裝業(yè)的水平分工在競爭中完勝,這個模式戰(zhàn)爭在時尚鞋履領域是否會繼續(xù),猶有懸念。
隨著技術的演進和供應鏈體系的進一步完善,能否識別和把握與全產(chǎn)業(yè)供應鏈體系的關系,動態(tài)調整商業(yè)模式,是百麗未來不小的考驗。
此外,百麗的轉型未竟還包括創(chuàng)新能力。像SHEIN幾度陷入侵權門一樣,2019年LV也曾對百麗國際提起訴訟,指控其2018年7月上架的某款鞋子,設計抄襲LV 在2018年2月上架的Archlight運動鞋。原創(chuàng)設計和知識產(chǎn)權保護,是中國最頭部時尚企業(yè)永遠繞不開的難題。如何定義百麗的時尚能力,是鞋王回歸后需要長期做的功課。
招股書中,百麗也重申了企業(yè)愿景:“打造最富活力的品牌成長平臺,共創(chuàng)開放時尚生態(tài)圈”。此前的愿景還是“構建時尚生態(tài)圈,成為最富活力的時尚與運動產(chǎn)業(yè)集團”。
其實不管是對外還是對內,盛放經(jīng)常把這組數(shù)字掛在嘴邊:如果看整個鞋類行業(yè),百麗只占5%;去掉運動鞋就占到10%。如果從二元視角看,去掉很便宜的鞋,百麗能達到20%;再去掉奢侈品,可能就到30%。具體在400元到1000元的價位段上,百麗市場占有率是40%。
百麗的轉型,還有一個有待落地的懸念。正如盛放所說,很少有人能說全百麗旗下有多少品牌,每個品牌和各自面對的客群交流才是最重要的。他更愿意看到百麗未來成為平臺型的企業(yè),而不是一個品牌型的企業(yè)。
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