五年前，中國最大的一體化鞋企百麗國際，以531億港元私有化離場。當大家都在驚嘆高瓴逆勢的資本操盤時，沒人想過這對中國鞋類市場意味著什么。

兩年前，百麗國際執(zhí)行董事盛放還在回答我們，“上市十年，為何走上私有化之路”。兩年后的今天，他要開始回答相反的問題。

經(jīng)過五年“打通筋骨”“瘦身”的百麗，帶著數(shù)字化轉型的技術賦能，準備再次擁抱資本市場。3月16日，百麗時尚集團(簡稱“百麗”)向港交所遞交了IPO申請。

事實上，自2017年百麗國際在港交所摘牌那刻起，中國鞋業(yè)便再無龍頭。

“過去幾年，中國時尚鞋履行業(yè)很不理想，雖然逐步走向集中，但過程較慢。產(chǎn)品同質化、品牌和渠道老化是共性問題，整個行業(yè)都需要轉型。”連鎖產(chǎn)業(yè)專家、和弘咨詢總經(jīng)理文志宏說。

“百麗對行業(yè)影響很大。”盛放說正因為影響大，如果中國的鞋類產(chǎn)業(yè)發(fā)展得不好，百麗同樣有很大責任。“如果我們能夠在數(shù)字化、數(shù)據(jù)智能方面做到行業(yè)領先，就有能力和機會去帶動整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。”盛放說，這是他以前沒有深入想過，是百麗應該要有的愿景和目標。

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟興盛時代，一批像百麗這樣在各個領域有著多年實踐經(jīng)驗的傳統(tǒng)企業(yè)，面臨產(chǎn)業(yè)范式變遷下的轉型陣痛。他們沒有時髦的商業(yè)模式和聽起來高大上的科技，甚至一度被資本市場貼上了“落伍”“跟不上潮流”的標簽。但這是否意味著，這些企業(yè)多年積累的生產(chǎn)能力、供應鏈效率和品牌，會在一夜之間土崩瓦解?

為了回答這個問題，經(jīng)濟觀察報曾在退市后的兩年間，近距離觀察過百麗的內部轉型：無論是新成立的電商中心奮戰(zhàn)2019年“雙十一”之夜、精益管理一線產(chǎn)線等微觀場景，還是集團高層首次對外接受專訪，從轉型的戰(zhàn)略視角看改革過程中的陣痛，都向外界揭示了百麗鮮為人知的另一面。

在百麗的抉擇中，我們或許能夠看到中國品牌與中國制造的轉型方向。

重新定義

重啟資本擴張之路，并非坦途。

本次招股書透露出百麗保持競爭優(yōu)勢的關鍵，在于垂直一體化商業(yè)模式的跑通。

傳統(tǒng)時尚潮流市場價值鏈冗長而復雜，涵蓋從原材料采購、產(chǎn)品設計、制造、物流到成品銷售等環(huán)節(jié)。垂直一體化商業(yè)模式，是百麗此前一體化基因的延續(xù)，其價值在于利用柔性供應鏈系統(tǒng)、數(shù)字化運營和DTC全渠道零售，掌握從商品企劃、設計研發(fā)、生產(chǎn)、品牌及營銷、DTC零售到客戶運營的全價值鏈。

看似相近的表達，背后卻是全然不同的業(yè)務邏輯。

百麗退市前的“一體化”，更多是憑借以往對時尚潮流的經(jīng)驗，每季預計開發(fā)的400-500個SKU，按照休閑鞋、上班鞋、優(yōu)雅鞋等品類算好比例、做好規(guī)劃，再設計生產(chǎn);生產(chǎn)制造相對應地是流水線模式;零售終端就是各大區(qū)將采購好的產(chǎn)品，擺上百貨商場的貨架，等待顧客上門。

但這種工業(yè)化思維邏輯引領的生產(chǎn)銷售模式，很快被快速變化的消費市場所沖擊。

“每個季度季初就把所有鞋子設計出來了，后三個月有好多變化怎么辦?”百麗集團副總裁、百麗品牌總經(jīng)理胡兵，在退市前的判斷是：老路走不通了。

在轉型試水中，顛覆生產(chǎn)組織強計劃性的迭代思維，成為了垂直一體化商業(yè)模式的新業(yè)務邏輯：迭代的做法是，仍按計劃總量先開發(fā)100個SKU，剩下的每周通過測算、捕捉潮流趨勢再設計，小批量投產(chǎn)測算后，剔除反響平平的產(chǎn)品，接著重新設計，如此迭代往復。

“什么都想清楚都算好，算清盈虧平衡點才開始做，那是工業(yè)化思維，不是互聯(lián)網(wǎng)思維。百麗要做的是拋棄工業(yè)化思維，不斷試錯直到找到一個方法。”胡兵說。

從2007年上市到2017年退市，百麗的順勢發(fā)展，是中國制造轉型升級的十年縮影。

在當年20多歲的盛放眼中，上世紀90年代是百麗的“黃金時代”。

1992年成立做出口加工業(yè)務的百麗，在1994年前后轉型做內銷、批發(fā)。1995年，背著叔叔盛百椒偷偷加入百麗的盛放，趕上了百麗迅速拓展內地市場的快車。

盛放說，同時代的零售人都秉持著同樣的觀念：渠道為王。那是產(chǎn)品供不應求、需求大于供給的時代，是渠道拓展誰做得快做得好，就能稱霸市場的時代。

當年百麗的核心競爭力之一，就是零售網(wǎng)絡的最大化。從1992年初創(chuàng)到2005年重組，百麗國際在14年間，零售店總數(shù)增至2400余家，年均增長170家。2005年PE加持下，百麗國際在15個月內新增零售店猛增1419家。

從貿易起家到代工模式，到內地自設工廠走一體化的商業(yè)路線，百麗精準踩在了“渠道為王”時代的每個關鍵點上。但在百麗高速擴張的中后期，中國的零售環(huán)境卻經(jīng)歷巨變。

2012年到2013年，百貨業(yè)關店潮起;但同時，新業(yè)態(tài)購物中心興盛。在新商業(yè)環(huán)境變革交替的沖擊下，一代鞋王進退維谷。

盛放也曾察覺到危機信號。除了注意到互聯(lián)網(wǎng)的興起，加上服裝產(chǎn)業(yè)的變化總是走在鞋類前面。他清楚記得，2013年他就跟董事會匯報：公司再不變革會出問題，“我們過于強調零售，缺少客戶洞察。”

但剛剛爬上1500億元市值巔峰的百麗，在市場上享有絕對話語權。無論是動力還是魄力，百麗改革的包袱都太重了。轉不動的百麗，迅速迭進了“黑鐵時代”。

從2013年底開始，百麗的內地鞋類業(yè)務同店銷售呈現(xiàn)下跌態(tài)勢。2015年下半財年以來，跌幅擴大至兩位數(shù)。以2015年第三、四季度為例，同店銷售分別同比下跌10.4%、16.5%，且為連續(xù)9個月下跌。

“我們很依賴一定會下滑的百貨公司，又無法為了長遠發(fā)展犧牲短期利益，缺乏相應的資源和決心”，盛百椒指出，作為上市公司，百麗需要對股東有交代，但發(fā)展線上業(yè)務需要燒錢，最終管理層選擇退市轉型。

全面轉型

百麗是幸運的：賽道、行業(yè)地位以及退市機緣，轉型的要素缺一不可。

前述垂直一體化的重新定義，后臺是一場從上到下、利刃向內的組織變革。

曾經(jīng)滲透全國400多個城市的零售網(wǎng)絡，從“總部-大區(qū)-省區(qū)-管理城市-經(jīng)營城市”的五個層級被縮減成“總部-大區(qū)-管理分區(qū)”三個層級。百麗巔峰時期近8萬人，招股書顯示截至2021年底已縮編至2.6萬人，線下門店也從2萬多家精簡到9153家。

組織變革，難免傷筋動骨。零售地區(qū)要瘦身、提效、簡化組織層級，盛放說那是在集團內部遭遇挑戰(zhàn)最多的時候，而戰(zhàn)略定位、生產(chǎn)調整、品牌梳理、渠道升級到數(shù)字化轉型，“每一步都很難。”

轉型同時意味著百麗旗下眾多品牌的重塑：根據(jù)價位帶、年齡段、情感模式、功能需求、風格類型的分布，重新定位彌補品牌組合的不足，是這一調整的重要內容。

一方面，百麗對旗下自有的BELLE、STACCATO、TATA、TEENMIX等品牌進行內涵迭代和形象升級。2019年11月，主品牌百麗就拋棄了使用20多年的logo百麗紅，轉而使用寓意酷雅的黑BELLE。

2018年陸續(xù)收購了輕奢女鞋品牌73Hours，投資小眾時裝品牌initial、高跟鞋品牌7or9、潮流服飾品牌BEASTER小惡魔、服裝品牌白小T等。2019年，百麗還獲得了潮流運動品牌Champion鞋履和配飾的中國授權。

根據(jù)弗若斯特沙利文的資料，以2020年零售額計，百麗時尚是中國規(guī)模最大的時尚鞋服集團，擁有20個多元布局的自有品牌及合作品牌(包括代理及分銷品牌)，覆蓋女鞋、男鞋和童鞋以及服裝、包袋和配飾等品類。百麗以11.2%的市場份額居中國時尚鞋履市場第一，第二只有5.5%。

這是系列調整的結果：行業(yè)地位持續(xù)鞏固，而在百麗屢次折戟的電商等線上渠道，其收入貢獻也由2017年初的不足7%，提升至2021年底的超25%。

除天貓、京東等傳統(tǒng)電商平臺，百麗在抖音等新興渠道也進行了大量投放，建立約150名成員的自有專職直播團隊，擁有超120名直播主播。截至2021年底，直播銷售額占在線銷售額約30%。

在線下零售遭受重創(chuàng)的2020年，在5000多家店鋪停業(yè)、2月份全渠道業(yè)績收入下滑七成的情況下，百麗從5月份開始全渠道業(yè)績轉正，鞋服業(yè)務在“618”以8.4億元的線上銷售額收官，線下渠道銷售額同比增長10.5%。

從銷售總額結構看，截至2020年2月29日及2021年2月28日止年度以及截至2021年11月30日止九個月，線下銷售渠道的收益分別為168億元、170億元及131億元，分別占總收益的83.6%、78.5%及74.4%。同期在線銷售渠道的收益分別為人民幣33億元、46.8億元及45億元，分別占總收益的16.4%、21.5%及25.6%。

線下仍是百麗獲取增長的主戰(zhàn)場，但背后的驅動力卻變成了線上線下逐步融合的狀態(tài)。此外，傳統(tǒng)百貨對百麗總銷售的貢獻，由2017年初的超70%，降低至2021年底的不足45%。百麗持續(xù)在向購物中心和奧特萊斯等渠道轉型。

模式懸念

百麗退市之時，曾有媒體這樣評價：一門心思做大的江山成為負累。

但在一位負責技術的老百麗人眼中，百麗近萬家門店，卻是數(shù)字化轉型最重要的寶藏。

“當互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)把數(shù)字化轉型、賦能掛在嘴邊時，他們不知道，基礎數(shù)據(jù)從哪里來?電商平臺的大數(shù)據(jù)是公域數(shù)據(jù)，對于品牌來說，鎖定目標用戶的私域數(shù)據(jù)才是有效數(shù)據(jù)。”在這個老零售人的理解中，企業(yè)爭搶線上流量，與當年零售搶店鋪位置獲得人流量的思維本質無二。

事實上，在流量紅利逐步見頂、在線獲客成本不斷高企的今天，渠道的年復合增長率，線上已經(jīng)從2016年-2020年的17.2%，預計將下跌至2020年-2025年的7.4%。購物中心實現(xiàn)了同階段從8.6%到9.9%的逆勢增長。

時代的潮水再次涌動：當“線下”的價值被重新定義，當制造業(yè)生態(tài)及具競爭力的生產(chǎn)成本讓中國建立起成熟完整的供應鏈體系，當電商平臺、社交媒體成為品牌運營的基礎設施，在內循環(huán)經(jīng)濟需要消費這個驅動力的今天，這是百麗再次轉向資本市場的舞臺布景。

在這個布景中，水平分工體系的威力正在顯現(xiàn)。

過去數(shù)十年間，憑借高效的制造業(yè)生態(tài)及具競爭力的生產(chǎn)成本，中國已建立一套成熟而完整的供應鏈體系。SHEIN能走出全然不同的柔性生產(chǎn)控制鏈的強生態(tài)運營模式，依靠的正是中國成熟而完整的產(chǎn)業(yè)鏈體系。

逆勢崛起的中國跨境電商SHEIN，被譽為是服裝產(chǎn)業(yè)先進商業(yè)模式的代表。盡管服裝業(yè)的水平分工在競爭中完勝，這個模式戰(zhàn)爭在時尚鞋履領域是否會繼續(xù)，猶有懸念。

隨著技術的演進和供應鏈體系的進一步完善，能否識別和把握與全產(chǎn)業(yè)供應鏈體系的關系，動態(tài)調整商業(yè)模式，是百麗未來不小的考驗。

此外，百麗的轉型未竟還包括創(chuàng)新能力。像SHEIN幾度陷入侵權門一樣，2019年LV也曾對百麗國際提起訴訟，指控其2018年7月上架的某款鞋子，設計抄襲LV 在2018年2月上架的Archlight運動鞋。原創(chuàng)設計和知識產(chǎn)權保護，是中國最頭部時尚企業(yè)永遠繞不開的難題。如何定義百麗的時尚能力，是鞋王回歸后需要長期做的功課。

招股書中，百麗也重申了企業(yè)愿景：“打造最富活力的品牌成長平臺，共創(chuàng)開放時尚生態(tài)圈”。此前的愿景還是“構建時尚生態(tài)圈，成為最富活力的時尚與運動產(chǎn)業(yè)集團”。

其實不管是對外還是對內，盛放經(jīng)常把這組數(shù)字掛在嘴邊：如果看整個鞋類行業(yè)，百麗只占5%;去掉運動鞋就占到10%。如果從二元視角看，去掉很便宜的鞋，百麗能達到20%;再去掉奢侈品，可能就到30%。具體在400元到1000元的價位段上，百麗市場占有率是40%。

百麗的轉型，還有一個有待落地的懸念。正如盛放所說，很少有人能說全百麗旗下有多少品牌，每個品牌和各自面對的客群交流才是最重要的。他更愿意看到百麗未來成為平臺型的企業(yè)，而不是一個品牌型的企業(yè)。

關鍵詞： Belle belle英文名什么意思 belle delphine圣誕節(jié)的禮物 belle tribal belle是什么牌子 belletribal是什么品牌 belle delphi belle女鞋 belle公主 belle什么意思 belle鞋子是什么檔次